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陈春花:组织如何帮助员工获取绩效?


中华品牌管理网   2019-06-13  作者:陈春花    访问人数:0  共有(0)条评论 我要评论
核心提示

导语:组织能否经受住考验,要看它能否让普通人取得成效。在我看来,组织就是「让本不能胜任工作的人可以胜任」,这是组织最?#30475;?#30340;力量,也是组织最具价值的地方。

陈春花:组织如何帮助员工获取绩效?
   导语:组织能否经受住考验,要看它能否让普通人取得成效。在我看来,组织就是「让本不能胜任工作的人可以胜任」,这是组织最?#30475;?#30340;力量,也是组织最具价值的地方。

组织要有能力让其成员应对不确定性,坚定成员面对挑战的信心。这?#20013;?#24515;的来源,不是理念,而是可见的绩效。所以组织必须建立起一种如德鲁克先生所倡导的「绩效精神」(spirit of performance),必须为每一个组织成员提供获得绩效的空间,设计让组织成员取得绩效的路径和方法。

让每个成员获得绩效,其关键是让组织具有顾客立场,为员工提供资源,关注机会而非问题。

1让组织具有顾客立场

以往企业注重的是产品和企?#30340;?#37096;能力,比如企业管理者特别注重对产品、技术、成本、规模的理解。但是今天企业管理者必须转?#21697;?#21521;走到前端去,必须回到与顾客之间的界面上。

很多企业谈转型,但到底转到哪里去?大家有很多内容可以讨论,比如战略转型、业务转型或者财务转型,又或者是组织转型、增长转型。所有这些转型都需要回答一个根本的问题:转到哪里去?答案很明确,回到顾客那里,才能真正转得过去。

以顾客为目标,这不是一个很简单的理念和?#38750;螅?#36825;需要企业所有的工作都必须是以顾客为中心。

新希望六和进行企业转型时,在两个维度上做了基本的反思,第一个维度是对行业和顾客的理解,公司是不是真的与顾客在?#40644;稹?#22312;产业规律和顾客期望之间,要?#19994;?#25104;长的路径就必须知道发生了什么变化。第二个维度是整个产业当中你的价值贡献在哪里。对于这两个维度,企业管理者需要时时关注并做出判断。

这种转变需要企业管理者由关注内部成本、内部组织绩效情境领导力-提升组织绩效的团队领导技术情境领导力-提升组织绩效的团队领导技术课程,由世界组织行为学大师、世界领导力大师保罗?赫塞博士(Dr. Paul Hersey)担纲开发,通过对领导力的认知和领导权力与影...[详细]行动学习组织绩效提升-问题分析与解决行动学习组织绩效提升课程,当公司的员工面临复杂?#22270;?#25163;而又无现成经验可循的问题或项目,却因为情况不明、思路不清,正发愁不知从何下手的时候。从中收益,凝聚共识...[详细]与考核,转向关注合作绩效、成长和推进。

这种转变也导致企业关键要素发生了彻底的改变,其中一个关键要素就是,企业之间不再是一个贸易与贸易的商业关?#25285;?#32780;是一种数据与技术标准的交流。这就要求价值链环中所有成员要保持一致的?#38750;?#26041;向和共同的工作方法,保持一致对产业的理解,即一定要回到顾客那一端。

如果回看柯达、诺基亚等曾经辉煌企业被淘汰的过程,你会理解到这一点。这些大企业被淘汰,从某种意义上讲,就是因为它们离顾客越来越远,并不是由技术改变造成的。

事实上,淘汰企业的从来不是技术,而是顾客,你只要离顾客远了,肯定就被淘汰了。所以,我一直坚持「顾客价值」是经营四个基本元素之一,围绕着顾客价值才会有另外三个经营基本元素——「成本」「规模」以及「盈利」的价值。

衡量成本的标?#23478;?#28982;是顾客的期望而非其他;规模的大小真的不重要,因为规模本身与顾客没有直接相关关?#25285;?#24182;不是越大越好;盈利一定要有人性关怀,拥有人性关怀的盈利,才可以真正创造价值。为什么iPhone出现时,会有那么多人?#19981;叮?#22240;为它更完美地保护了顾客的体验。

回到顾客端,需要关注几个关键问题:

第一,是不是真正以顾客为中心?

有一次到一家企业交流,?#20064;?#24456;开心地告诉我,公司?#19994;?#20102;一句最能表达顾客价值的传播用语:「对待顾客要像上帝一样。」我问他,公司有多少人了解「上帝」?他说应该都不了解,我说如果不了解,又如何去为顾客服务呢?他说他明白了,最后改为「对待顾客要像对待朋友一样。」改成这句话,员工都懂了,也就能真正为顾客服务了。

第二,顾客真的需要最低的价格吗?顾客需要的是价值不是价格。

第三,能不能为顾客增值?你增加的价值和创造的价值是什么?事实上,只要站在顾客立场,可以增值的地方非常多。

第?#27169;?#26159;不是真正能把顾客价值传递到顾客的手中?一些人担心,当价值全部给顾客时,公司是不是不能盈利了?这是我被问到最多的问题。答案是:不会。如果能?#35805;?#20215;值传到顾客手中,你就真的成功了。

第五,顾客是不是真的满意?企业与顾客建立?#39029;?#20851;?#25285;?#25165;是最重要的。

第六,公司能不能变大?其他人还有没有机会?答案是,没有企业大到不再增长,关键是能不能跟顾客在?#40644;稹?br>
2为员工设计绩效

2009年,华为内部开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了「以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队」作战?#26377;危?#22521;育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成?#38498;?#21516;获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。

「铁三角」的精髓是为了目标打破功能壁垒,形成以项?#35838;?#20013;心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要?#26500;?#26469;做,即以需求确定目的,以目的驱?#36129;?#35777;,一切为前线着想,共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程、不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生了彻底的转变,每根链条都能快速、灵活地运转,重点的交互节点得到控制,自然也就不会出现?#20998;?#30340;机构和官僚作风,这是华为打造的内?#32771;?#20540;网络。

组织如何解决资源向承担绩效的人倾?#20445;?#21521;顾客倾斜?华为提供了一个解决方案,让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客。从华为?#23548;?#25104;效去看,内?#32771;?#20540;网络帮助华为员工成为高绩效的员工,也保证了华为的高增长。管理者如何为员工提供资源,打造让员工获得绩效的平台,在保障组织成长中至关重要。

为员工提供资源,首先表现在为员工提供一个能够获得绩效的岗位,把员工放在合适的岗位上,他才有可能产生绩效。如果一个人在某个岗位上无法获得好的绩效,管理者就要考虑是否自己对他的?#25165;?#19981;当。

我曾经经历过这样的事情,在我做咨询顾问的企业里,有一个员工总是无法获得绩效,而且每个内部组织单元都不愿意吸纳他成为其中一员,觉得他是拖累团队绩效的负能量。

当?#20064;?#25226;这个员工交给我,希望我来解决这个问题时,我发现其实是没有给他一个胜任的岗位。这个员工有两个非常明显的长处:一个是可以很快觉察出别人的问题是什么,另一个是有很强的说服力,说服别人接受他的观点。

我针对这个员工的两个长处,?#25165;?#20182;去顾客?#31471;?#37096;门工作,很快他就成为公司内部绩效最高的员工之一,因为他可以很快明白顾客?#31471;?#30340;问题出在哪里,然后把关键点交付给后台,同时他可以很快与顾客沟通,并达成共识,?#40644;?#26469;解决问题。

所以,如果一个员工无法获得绩效,问题有时并不是员工本身,很可能与员工所处的岗位职责不匹配有很大关系。我在《管理的常识》一书中阐述了这个观点,并坚持员工的绩效是由管理者决定的。彼得·德鲁克先生在《管理》一书中写的关于马歇尔将军的故事,也表达了相同的观点。

第二?#38382;?#30028;大战期间任美军陆军?#25991;?#38271;的乔治·马歇尔是一位要求?#32454;瘛?#32477;不让步的上司。他不能容忍?#25509;梗?#26356;不能容忍没有绩效。他经常?#25285;骸?#25105;对士兵和他们的?#25913;?#36127;有责任,对国家负有责任,必须立刻把达不到最高绩效标准的指挥官调走。」

但他也经常?#25285;骸?#25226;某人?#25165;?#22312;那个不合适的职位上,那是我的错误,所以想清楚应该把他?#25165;?#22312;哪里是我的职责。」这在很大程度上能够解释,为什么美国陆军在参加第二?#38382;?#30028;大战后的短短?#25913;?#20869;就培养出一批杰出的军事领袖,要知道这些新晋将军在参战时没有一个是已经进入到司令部任职的。

3关注机会而非问题

在管理过程中,人们常常会特别关注问题,并把组织的焦点聚焦在问题上,其实这是一个极为错误的行为。比如,管理者如何开会?如果你仔细去观察,会发现很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题,就召开会议,也正因为如此,企?#30340;?#37096;的会议非常多,因为问题层出不穷。

正确的做法是,会议是行动方案导向的,也就是有问题不需要开会,而是明确行动方案才开会。因为,讨论问题的会议是很难达成共识的,同时会耗费时间,需要多人参与,这对解决问题而言,不是最好的解决方式。要知道,理解和判断问题应该是回到问题发生地,而不是在会议室,所以会议对于问题而言,不是最好的解决路径。

我曾经与同事分享对?#22797;题?#35266;念」的认识。关于?#39064;?#30340;认识,在赛亚·伯林(Isaiah Berlin)私人信件中,阿尔凡·哈维特持如下观点:

基本上每个人都可?#21592;?#21010;为?#36127;?#29432;」或?#22797;题?#20013;的一种。?#39064;?#30340;生活形象化地代表以下观念,以某个观点来认?#26029;质担?#24182;以此观点为中心来?#29238;?#21463;」现实中的一?#26657;?#21253;括自己的俯仰呼吸、?#25165;?#21696;乐。总之,可称为万事诉诸于?#24443;?#28857;的「归位狂」。

我很深切地感受到组织内部这种?#22797;题?#35266;念?#39038;?#34920;现出来的种?#20013;?#20026;习惯,对问题、现象、改变,习惯性地基于自己的立场,用自己的准则和经验去做判?#24076;?#20026;了佐证自己观点正确,只是选取局部数据以及片面案例;遇到不同观点、不同意见,采用守护自己立场的方式,而不是开放、包容地理解与接收,就如?#39064;?#19968;样,先把自己保护起来,同时展开尖刺让对方无法接近。

管理者不要总是分析问题,总是花费精力去寻?#20197;?#22240;,我甚至反对去做?#20184;员輟梗?#22240;为这些管理者做事源于?#22797;题?#35266;念」。

分析问题、寻?#20197;?#22240;、采用「自我立场与自我认知」?#21592;輳?#36825;种分析与?#21592;?#27809;有任何意义,因为所做的一切只是为了印证自己的正确。这种分析和?#21592;輳?#34429;然有数据、有判断、有依据,但得出的结论没有意义。究其根本,是管理者依然从自己的观点和立场来做判?#24076;?#33258;我印证」的分析和?#21592;?#21448;有什么意义呢?

对于组织绩效而言,关键不在于问题,而在于机会。也就是?#25285;?#31649;理者应该聚焦于机会,坚持结果导向,寻找可能的机会以获得绩效。

很多时候,我用这样的观点来审视自?#28023;?#23457;视我所合作的管理团队,不难发现,那些陷入问题中的管理者,很难获得成效,而那些让复杂问题简单化,想办法不让自?#21512;?#20837;问题中的管理者,反而取得成效。因此,请大家关注机会而非问题,这是获得绩效的有效途径。

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标签:组织能力顾客端顾客价值组织绩效
来源:春暖花开
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