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书讯:每天一堂管理课:企业核心管理团队学习手册


中华品牌管理网   2014-04-17  作者:钱科宇    访问人数:2092  共有(0)条评论 我要评论
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《每天一堂管理课》是一本浓缩了作者15年实战?#22242;?#35757;经验的管理手册。作者在15年中培训过数千家企业的中高层管理者,对企业管理的薄弱环节以及所需要的管理知?#38431;?#24456;深刻的感悟和认识。《每天一堂管理课:企业核心管理团队学习手册》把这些感悟和认识一一道来,着重在于让企业的核心管理团队通过系统的学习成为有全面系统的管理意识和管理技能的管理者,进而带给企业脱胎换骨的变化。

书讯:每天一堂管理课:企业核心管理团队学习手册
编辑推荐
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    《每天一堂管理课》共分5个章节,将管理者通用的管理思维和管理技能的全部内容做了较为详细的阐述:第一章“重塑管理认知”重点阐述了管理的一些最基本的规律,力求使诸多管理者达成共识,减少内?#27169;?#25552;升企业效率和效益;第二章“卓越管理者的五项修炼”重点讲解管理者如何正确?#21019;?#22312;岗位上面临的问题并提高自身修养去解决这些问题;第三章“管理者的?#24039;?#23450;位”重在阐述各种情况下管理者正确的?#24039;?#23450;位,了解以后才能做到“知进退,有担?#34180;保?#31532;四章“团队建设与高效沟通”重点解决团队要按照什么标准去建设,如何解决工作中的冲突,如何通过有效的沟通建设高效的团队;第五章“如何激励和辅导下属”详细讲述了管理者必备的两种技能——如何辅导态度好但是缺乏能力的下属,如何激励?#24515;?#21147;但是缺乏态度的下属。

    《每天一堂管理课》最有价值之处是:第一,“从实践到实践?#20445;?#37319;用的67个管理案例大多来自作者15年的管理实战,是作者多年管理心得的积累,“营养丰富”且“容易消化?#20445;?#33021;有效解决困扰企业的管理问题,快速提升企业核心管理团队的管理水平;第二,《每天一堂管理课:企业核心管理团队学习手册》大部分案例后面都有与读者互动的题目,建议阅读时候先做练习再对照答案,会收获很多,读懂了这些题目,才能真正读懂管理。
《每天一堂管理课》?#35270;?#20110;所有渴望了解管理知识、提升自身管理技能的读者。

作者简介
    钱科宇,我国知名管理实战专家,拥有15年管理实践?#22242;?#35757;经验,以“帮助中小企业?#40644;?#31649;理瓶?#20445;?#23454;现成功转型”为己任,为包括中国移动、工商银行、三星集团、沙?#26088;?#22242;等在内的数百家大型企业提供过培训服务,以“解决实际管理问题”而深受好评。
 

目录
第一章 走出管理认知的误区
企业经营讲究效益,力争做到最小投入最大产出,这就需要提升运作的效率。所以要把
企业看做一个有机的整体,而不是各项功能的简单叠加。
同一家企业的管理者又是来自四方,经历不同、背?#26696;?#24322;。思维的差异造成行为的差异,各做各事、各说各话,力不往一处使,造成内耗。这是组织运作效?#23454;?#22823;忌。
万物都有规律,管理活动也讲规律。本章重点在于阐述管理的一些最基本的规律,力求使诸多管理达成共识,减少内?#27169;?#25552;升企业效率和效益。

第一节 管理不是理论,重在实践
一,如何让管理产生效益?
二,如何衡量管理质量的好?#25285;?br> 三,什么是管理最重要的基础?
?#27169;?#22914;何判断管理中的对与错?
五,哪个更重要,“管人”还是“理事?#20445;?br>
第二节 企业不是人员与工作的叠加,而是有机的整体
一,为什么企业就像一团乱麻?
二,为什么企业总是做不大?
三,什么是企业管理的主线?
?#27169;?#20160;么是?#39057;埂?#37096;门墙”的根本办法?

第三节 三元平衡——打造管理的坚实基础
一,为什么“有事没人做,有人没事做?#20445;?br> 二,关于责任——岗位导向还是官位导向?
三,关于权力——?#19994;?#22320;盘谁做主?
?#27169;?#20851;于利益——?#19994;?#25910;入谁做主?

第四节 中层管理者必备四种管理能力
一,内行领导外行——专业管理能力
二,以身作则——自我管理能力
三,把人管好——团队管理能力
?#27169;?#25226;事做好——工作管理能力

第二章 卓越管理者的五项修炼
管理者是人,当然就有人性的弱点,比如等待、抱怨、自私、安于现状等。这些问题对个人的负面作用自不待言。然而在企业这个系统里,一个管理者的问题会带来整体的问题,影响一大群人。因此,管理者的自我修炼已经不是个人的意愿,而是企业发展的必须了。
而且管理者在组织里面临的问题更复杂,比如同事不配合怎么办,管理环境不理想怎么办等等,对个人心智的挑战更大。
本章重点讲解了管理者如何正确的?#21019;?#22312;岗位上面临的问题,并提高自身修养去解决这些问题。

第一节 ?#25226;裕?#31649;理别人从自我管理开始
一,因为别人有问题,所以我才有价值
二,一切都是?#19994;?#38169;
三,从依赖到独立、从独立到合作——管理者成长三部曲

第二节 归因于内,积极主动
一,与其“等事情发生?#20445;?#19981;如“使事情发生”
二,不要认为“无能为力?#20445;?#32780;要考虑?#23433;?#20043;在我”
三,不是“先做到,再相信?#20445;?#32780;是“?#35748;?#20449;,再做到”

第三节 ?#20174;?#32504;缪,要事第一
一,为什么管理者总是忙于“?#28982;稹保?br> 二,如何避免“计划不如变化快?#20445;?br> 三,为什么管理者凡事?#23478;?#33258;己操心?

第四节 助人助?#28023;?#21452;赢思维
一,从“双输”到“双赢?#34180;?#24037;作中的六种人际模式
二,信任是双赢的前提
三,双赢的动力:鼓励双赢的组织机制
?#27169;?#21452;赢的步骤:达成双赢的工作方法
五,双赢的保障:利于双赢的沟通环境

第五节 用人所长,优势互补
一,一样米养百样人——千万不能以己度人
二,一阴一阳之谓道——各展所长才是团队
三,杯?#25317;?#31354;才能容纳——同理心倾听

第六节 不断学习,迎接改变
一,企业转型,势在必行
二,“磨刀不误砍柴工”
三,学习力=生命力——不学习,就淘汰

第三章 管理者的四种主要?#24039;?br> 管理者需要清楚:我是谁?#35838;?#20195;表谁?#35838;业?#23703;位要求我做什么?什么话我不应该?#25285;?#20160;么事我又必须做?#35838;页?#25285;什么职责?对哪些结果负责?
管理者的?#24039;?#21448;是多重的,在不同情况下随时需要变换,时而需要挺身而出、亲自上阵;时而需要运筹帷幄、?#23500;?#33509;定;时而需要从旁监督、随时辅导。如果认识不清,?#31361;?#36896;成缺位、越位、错位。这是非常考验管理者工作能力的一个方面。本章的重点在于诠释各种情况下管理者正确的?#24039;?#20102;解以后才能做到“知进退,有担?#34180;薄?/div>

第一节 “维护者”的?#24039;?br> 一,维护公司的形象,维护上司的决定
二,站在公司和上级的角度考虑问题
三,按照上司的意?#24863;?#20351;管理职能

第二节 “管理者”的?#24039;?br> 一,分派工作——透过别人完成工作
二,修建“轨道?#34180;?#21046;定、推行和维护规则
三,掌?#25112;?#31243;——制定目标并管控计划

第三节“领导者”的?#24039;?br> 一,管理者处理事情,领导者凝聚人心
二,领导力不是权力,而是人格魅力
三,“领导”与“管理?#21271;?#39035;平衡,不可偏废

第四节 “教练?#34180;?#30340;?#24039;?br> 一,让下属和你一样优秀
二,教练员的修为——心态、智慧与技能

第四章 团队建设与高效沟通
“团队”这个词时常被人误解和滥用,以为一群人在一起工作就是团队,以为团队是自然而然就存在的。
大多数企业只是把一群人聚拢在一起,完成工作任务,然后一起分钱而已。
然而,有人就有矛盾,就有分歧,就?#24515;諍模?+1常常小于2
团队建设的目的就是要使1+1大于2。
团队建设的核心工作是“有效的沟通?#20445;?#27807;通可以解决团队合作中的大部分问题。
本章的重点是:团队要按照什么标准去建设,如何解决工作中的冲突,如何通过有效的沟通建设高效的团队。

第一节 什么是真正的团队?
一,我们有没有共同的目标?
二,我们有没有共同的价值观?
三,我们是否有明确的分工和良好的沟通?

第二节 沟通对于团队管理的重要性
一,为什么工作效率不高?
二,为什么执行力不强?
三,为什么团队缺乏凝聚力?

第三节 管理沟通的正确方法
一,找对人,才能说对话
二,工具不对,努力白费
三,会议的效率在会议之外
?#27169;?#20542;听在前,表达在后
五,沟通必须是双向的互动
六,有效沟通的三重境界——“?#25442;弧?#20132;流和交融”
七,负面沟通,让人担忧
八,有效的沟通,以“确认”收尾

第四节 如何与上级沟通
一,会哭的孩子?#24515;毯取?#21521;上沟通应主动
二,有始有终——及时回复,阶?#20301;?#25253;
三,客观有据——多说事实,少?#21040;?#35770;
?#27169;?#19981;能把“猴子”向上抛——只给领导做选择题
五,请给领导结果——不要说“已经做了什么?#20445;?#35201;说“成果是什么”

第五节 解决跨部门沟通?#20064;?#30340;三个步骤
一,有共识,才能没矛盾——对经营管理的方向达成共识
二,解决本位主义——设置利益捆绑的制度
三,沟通无所不在——完善组织内部沟通的环境和机制

第六节 如何消除团队内部冲突
一,团队冲突的三个方面
二,团队冲突管理的四种策略
三,解决冲突,达成合作的“四步法”

第五章 如何激励和辅导下属
很多管理者经常感慨:为什?#20174;判?#30340;员工总是那么难找?#35838;?#20160;么?#19994;南率?#24635;是问题多多?因为大多数人都不是天才和全才,需要管理者的“调教?#34180;?#22914;果真有天才或全才,恐怕不在我们下属,早就是我们的上司了。
有的下属态度好但缺乏能力,有的下属?#24515;?#21147;但缺乏态度,这两者都做不好事。前者需要辅导,后者需要激励。这是管理者必备的两种技能。
另外,激励和辅导工作并不仅仅是上司与员工一对一的关系,还有公司管理机制的问题,本章也一并提到了。希望各级管理者能高度重视这项工作。没有激励和辅导,就没有人才,就没有工作绩效了。

第一节 激励和辅导的重要性
一,老员工需要激励,新员工需要辅导
二,激励的常见误区
三,辅导不良的严重后果

第二节 激励是一个系统工程
一,有效激励的四个“台阶”
二,第一阶:制定公平的奖励机制
三,第二阶:帮助下属达成目标
?#27169;?#31532;三阶:用对方希望的方式激励他
五,第四阶?#26680;?#36896;和引导个人愿景

第三节 管理者辅导下属的三个瓶颈
一,走出“没有时间辅导”的怪圈
二,满足现状是辅导的大敌
三,管理者缺乏辅导的技能,自身需要辅导

第四节 辅?#23478;?#25235;住最佳时机
一,下属新任职务?#34180;?#24847;愿最强
二,期初制定目标?#34180;?#20215;值最大
三,下属遇到困难?#34180;?#24515;态最谦虚
?#27169;?#20219;务或考核结束?#34180;?#26368;有针对性

第五节 辅导的四个具体步骤
一,第一步:评价——现状与差距
二,第二步:示范——我做你看
三,第三步:实习——你做我看
?#27169;?#31532;四步:追踪与纠偏

第六节 企业如何构建辅导工作体系
一,建立健全的辅导内容体系
二,建立长效的知识管理体系
三,建立与辅导有关的制度体系


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标签:团队队伍带人
来源:中华品牌管理网
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